Conflicts Resolving

Editor's Notes

• #2 Добрый день! Пожалуйста, поставьте плюсики в чате, если меня слышно. Спасибо! Если буду проблемы со связью, пожалуйста, напишите в чат. Рада приветствовать вас на вебинаре «Способы предотвращения и разрешения конфликтов». Меня зовут Ксения Дементьева, я бизнес-тренер компании Return on Intelligence
• #3 И основные цели, к которым мы с вами будем стремиться на вебинаре: узнать... И потренироваться...
• #4 Вопросы, пожалуйста, в конце в чат – зафиксируйте, чтобы не забыть.
• #5 Чаще всего при слове «конфликт» у нас возникает ассоциация с тем, что кто-то говорит на повышенных тонах, ведет себя эмоционально, а может быть возникать и картинка физического воздействия – например, войны, драки. В психологии под конфликтом понимают более широкое явление - ситуацию, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. И в таком взгляде больше возможностей: мы можем охватить этап до возникновения конфликта и подумать, как его предотвратить, можем подготовиться к конструктивному диалогу с оппонентом и избежать разговора в повышенных тонах и можем говорить о разрешении конфликта и укрепления партнерского, конструктивного взаимодействия в будущем. Итак, под конфликтом мы понимаем ситуацию, где есть стороны, позиции сторон,то есть те интересы, которые стороны открыто предъявляют, и позиции, как правило, противоречат друг другу, и интересы, которые мы с вами можем знать и не знать. К. Может быть конструктивным и деструктивным. Все просто: конструктивный ориентирован на создание, на принесение пользы, такой конфликт помогает оздоровить систему, выявить противоречия, укрепить сотрудничество. Деструктивный – ориентирован на разрыв отношений, разрушение системы или ее ослабление, на создание противоречий, которые в дальнейшем могут принести вред. Деструктивный конфликт можно перевести в конструктивный. На мой взгляд – всегда или почти всегда. Варианты – поиск несущественных противоречий, объединение с оппонентом по интересам, выражение уважения к оппоненту, привлечение третьей стороны. И сейчас коллеги, чтобы было проще знакомиться с теорией и техниками разрешения конфликта, пожалуйста, возьмите какой-либо пример. Пусть этот будет понятный вам пример конфликта – в котором вы участвовали или участвуете. Пусть это будет относительно простой случай, чтобы можно было проще соотносить с нашим вебинаром и не углубляться в эмоциональную сферу. Поставьте плюсики.
• #6 Объективные – это общая классификация конфликтов, подразумевающая, что есть и субъективные причины. Чтобы понять объективные причины достаточно спросить у третьей стороны, видит ли она причины конфликта и в чем. естественное столкновение интересов людей; пример – в футболе нападающий и вратарь. отсутствие правил и норм разрешения противоречий; пример – новые команды несправедливое распределение или недостаток благ; любимчики, фавориты различия в понимании ситуации. Организационно-управленческие Структурные – структура не соответствует деятельности (изначальная ошибка или со временем произошли изменения, требующие пересмотра ст��уктуры) Функциональные – нарушение как связи элементов организации, так и связи организации с внешней средой. Например, для производства автомобилей нам нужны именно детали для автомобилей, а не для утюгов. И для сборки автомобиля нам обязательно нужен отдел или цех, который поставит мотор, иначе наши автомобили не поедут. Личностно-функциональные – здесь речь идет о соответствии личности и квалификации специалиста тем функциям, которые от него ожидаются. Также здесь нужно общее понимание функций, бывают случаи, когда новый сотрудник только через некоторое время получает понимание, или оно расходится у менеджеров. Ситуативно-управленческие - принятие ошибочных решений или невыполнение поставленных задач. Также сюда мы можем отнести отсутствие понимания задач: например, такая задача – пришли мне отчет о результатах нашей работы. Что бы вы прислали в этом случае? Может быть, отчет за неделю или за месяц? Отчет в виде статистики или отчет в словесного описания? Только полностью выполненные задачи или промежуточные итоги, и нужно ли отчитаться о задачах, которые были отменены? Как правило, не уточняя подробностей, мы получаем совсем не тот результат, которого ожидали. Социально-психологические Потери и искажение информации Ожидания поведения партнера и несоответствие ожиданиям Принятие только своей точки зрения «Психологическая несовместимость» - неприятие другого мнения, поведения и т.п., Конкурентный характер взаимодействия – может быть обусловлен негативным опытом в прошлом, стремлением к власти и т.п. Напряженные отношения – негативный опыт взаимодействия в прошлом Различные критерии оценки (ситуации, результата и т.п.) Личностные Восприятие партнера как противника Проекция Отсутствие знания о способах бесконфликтного разрешения ситуаций или неумение их применять Особенность психики человека: низкая устойчивость к стрессовым ситуациям, темперамент, стиль поведения и общения (тембр голоса, шутки) Завышенная или заниженная самооценка Неготовность или неумение понимать других людей
• #7 Анализ причин можно использовать для разрешения конфликта. Например, вы можете использовать такой алгоритм после общения с оппонентом. Его можно использовать и во время общения, если вы сможете сфокусироваться на нем и если такое отвелечение не помешает пониманию оппонента (оппонент задумался или вышел за кофе): Во-первых, задайте себе вопрос «Какие мои действия могли стать причиной конфликта?» Если мы находим причину в наших действиях, то можно сразу переходить к планированию действий по разрешению конфликта и выполнять их. Например, мы понимаем, что причина была в нашем отказе признать свою неправоту – и в таком случае действия буду заключаться в том, чтобы ее признать. Или мы можем увидеть причину в том, что высказали свое мнение и остановили оппонента в тот момент, когда он хотел высказать свое. В таком случае имеет смысл выслушать собеседника, возможно, конфликт этим и завершится. Если в наших действиях не было причины конфликта, у нас есть 2 варианта: мы знаем причину конфликта и тогда мы можем сфокусироваться на том, что можно сделать, чтобы разрешить конфликт. Если мы не знаем причины – об этом может говорить странное, неадекватное поведение нашего оппонента, это своего рода сигнал, что есть что-то, чего мы не знаем. И в таком случае имеет смысл узнать причину. Здесь важно учитывать уместность того, как вы узнаете информацию. В одних случаях уместно спросить напрямую, в других нужно объяснить, почему мы спрашиваем: «мне кажется, что я могу не знать некоторых причин, по которым мы не смогли сразу договориться, расскажи, как ты видишь ситуацию», в третьих нужно вначале заверить, что вы заинтересованы в разрешении ситуации и можно объединиться с оппонентом таким образом: «я как и ты хочу разрешить ситуацию, давай обсудим все детали». Порой информацию мы собираем через третьи руки, это тоже возможно. Главное – помнить о том, что наша задача на этом этапе узнать недостающую информацию. Когда мы будем знать причину, мы сможем на ее основе строить план разрешения конфликта. Главное не увязать в поиске причин, если нашли основную – задавайте себе вопрос «что нужно сделать, чтобы разрешить ситуацию» и приступайте к действиям.. Сейчас я попрошу вас попробовать этот алгоритм на вашем примере – том, что вы выбрали. Я предлагаю сейчас постараться максимально честно ответить на вопрос: какие мои действия могли причиной этого конфликта. Сфокусируйтесь на том, что вы хотите найти причину в своих действиях. Ответ нужен только для вас. Если нашли причину – оцените, действительно ли она могла вызвать конфликт? Если да, представьте, что можно сделать с учетом этого анализа – что можно сказать или сделать или как можно в будущем эту причину учесть. Если готовы, поставьте плюсики.
• #8 Предотвращение конфликтов это не избегание их, хотя иногда нам приходится и уклоняться от общения. Подготовка – важный этап любого взаимодействия. Убедитесь, что у вас есть наиболее полная информация. Продумайте, какие варианты решения вы сможете предложить. Например, если будет пересечение ресурсов: телефизор. Можно заранее договориться, что сегодня мы вместе смотрим футбол, а завтра вместе смотрим мультики. Атмосферу сотр. Имеет смысл создавать и поддерживать во время всего взаимодействия. У менеджера задача создать атмосферу сотрудничества в команде и держать руку на пульсе, помогать разрешать противоречия, если сотрудники не могут договориться. Допускайте разл.точки зрения. Помните о том, что информация может теряться и искажаться – у каждого своя картина мира. Мы знаем, что люди по-разному описывают события. Даже обсуждение вчерашней встречи может выявить, что все запомнили что-то разное. Дело в том, что наш мозг «отсеивает» неважное и запоминает важное на основе индивидуального опыта, а он у всех нас разный. Важно обращать внимание на свое поведение – пусть оно соответствует ситуации, будет естественным, избегайте агрессивных жестов, слов, которые ваш оппонент может неверно истолковать. Выбирайте соответствующий стиль языка – официальная встреча или неформальная. Контролируйте ваши эмоции. Мы с вами сегодня еще поговорим, как это можно делать. Анализируйте эмоции партнера. Если вдруг поведение партнера резко изменилось – это сигнал, что может возникнуть конфликт. Выслушайте партнера. Возможно, все свои сомнения и интересы он выскажет сразу и вы сможете на основе всей информации найти общее решение.
• #9 Что делать, если конфликт уже начался? В первую очередь дайте партнеру выразить свое мнение. Дайте договорить и проверьте свое понимание. Подумайте, каких деталей вам не хватает. Во время слушания важно держать фокус на цели: понять собеседника. Во-первых, нам с вами необходимо будет помочь собеседнику высказаться. Здесь у нас есть такие инструменты как открытые вопросы. Рассказать ТАС – улыбка, кивки, др. Если оппонент отказывается от диалога, выразите свою заинтересованность в разрешении ситуации и попросите поделиться мнением, так как решить вопрос важно для вас обоих. Во-вторых, необходимо проверить свое понимание. Могу я предположить, что если мы договоримся о графике использования ресурса, то это может разрешить проблему?
• #10 Когда мы выслушали собеседника, зачастую возникает ситуация, в которой необходимо доказать, подтвердить свою точку зрения, и здесь нам важно убедиться, что партнер нас слушает и слышит. В случае эмоционально напряженной ситуации сначала мы будем работать с эмоциями. Если есть готовность партнера слушать, мы можем приступить к убеждению. Прежде всего спросите себя, не изменилась ли ваша точка зрения, по-прежнему ли вы убеждены в правильности вашего мнения. Если нет – подумайте, возможно стоит отложить обсуждение, чтобы как следует все обдумать. Если вы уверены в правильности, значит у вас будет достаточно аргументов, подтверждающих вашу точку зрения. Я хочу вам представить техники убеждения: Фундаментальный метод. Все просто – вы знакомите собеседника с вашей точкой зрения, проговариваете самые важные аргументы, предлагаете решение. Этот способ мы используем довольно часто, он помогает сэкономить время и уместен, если, скорее всего, ваш оппонент будет готов принять ваше мнение. Например, вы успешно сотрудничаете, у вас был положительный опыт разрешения конфликтов и т.п. Метод Сократа – мы спрашиваем партнера «согласны ли вы, что» предполагаля ответ «да» на наш вопрос. Например, мы спрашиваем: Коллеги, вспомните какие методы вы применяете в убеждении? Возможно опыт в применении той или иной техники у вас уже есть. И что-то для вас является новым. Если мы не знаем причины – об этом может говорить странное, неадекватное поведение нашего оппонента, это своего рода сигнал, что есть что-то, чего мы не знаем. И в таком случае имеет смысл узнать причину. Здесь важно учитывать уместность того, как вы узнаете информацию. В одних случаях уместно спросить напрямую, в других нужно объяснить, почему мы спрашиваем: «мне кажется, что я могу не знать некоторых причин, по которым мы не смогли сразу договориться, расскажи, как ты видишь ситуацию», в третьих нужно вначале заверить, что вы заинтересованы в разрешении ситуации и можно объединиться с оппонентом таким образом: «я как и ты хочу разрешить ситуацию, давай обсудим все детали». Порой информацию мы собираем через третьи руки, это тоже возможно. Главное – помнить о том, что наша задача на этом этапе узнать недостающую информацию. Когда мы будем знать причину, мы сможем на ее основе строить план разрешения конфликта. Главное не увязать в поиске причин, если нашли основную – задавайте себе вопрос «что нужно сделать, чтобы разрешить ситуацию» и приступайте к действиям.. Сейчас я попрошу вас попробовать этот алгоритм на вашем примере – том, что вы выбрали. Я предлагаю сейчас постараться максимально честно ответить на вопрос: какие мои действия могли причиной этого конфликта. Сфокусируйтесь на том, что вы хотите найти причину в своих действиях. Ответ нужен только для вас. Если нашли причину – оцените, действительно ли она могла вызвать конфликт? Если да, представьте, что можно сделать с учетом этого анализа – что можно сказать или сделать или как можно в будущем эту причину учесть. Если готовы, поставьте плюсики.
• #11 Практически не бывает состояний без эмоций. Что такое э.? Это реакция на внешнее воздействие. Через органы чувств попадает информация, возникает эмоция – реакция на воздействие, и затем мозг дает команду, что делать. И для нас важно понимать, что без навыка осознания своих эмоций мы не сможем определять эмоции других людей. Не зря говорят «лучше 1 раз увидеть, чем 100 раз услышать». И еще осознание своих эмоций позволяет выбрать действия, а не действовать по привычке. Практически не бывает состояний без эмоций. Что такое э.? Это реакция на внешнее воздействие. Через органы чувств попадает информация, возникает эмоция – реакция на воздействие, и затем мозг дает команду, что делать. И для нас важно понимать, что без навыка осознания своих эмоций мы не сможем определять эмоции других людей. Не зря говорят «лучше 1 раз увидеть, чем 100 раз услышать». И еще осознание своих эмоций позволяет выбрать действия, а не действовать по привычке.
• #12 Сначала нужно осознать свое состояние. Как можно более честно. Нет асоциальных эмоций. Когда мы осознаем эмоцию, встает вопрос, как ее назвать. Здесь вы можете пользоваться тем названием, которое для вас удобно. Создать свой список эмоций можно на основе 4 базовых эмоций. Далее можно подумать про оттенки. Например, как я назову эмоцию, слабее страха? Может быть волнение или беспокойство или тревога. Как я назову интерсивный страх? Ужас, кошмар. Можно оперировать процентами: у меня 5% печали, и 20 % радости. Как правило, эмоций в чистом виде не бывает, поэтому стоит всегда подумать, какие еще эмоции сейчас есть, из какого спектра. Когда мы уже находимся в конфликте, зачастую довольно сложно осознавать эмоции, поэтому имеет смысл развивать навык осознания эмоций заранее. Для этого вы можете выбрать для себя временные промежутки – например, 12 дня и 7 вечера – и каждый день для себя отмечать свои эмоции и называть их. Можно даже вести своего рода дневник. Таким образом вы сможете привыкнуть отслеживать эмоции и в любом конфликте такой навык используете. Сейчас для того, чтобы потренироваться осознавать эмоции, подумайте, что сейчас у вас. Поищите их в разных спектрах. Если кажется, чито нет эмоций – подумайте о том, что много информации сейчасидет и мозг устроен так, чтобы анализировать и давать реакцию. Если готовы поставьте плюсики.
• #13 Осознание своих эмоций дает основу для управления своим поведением. Если я осознаю эмоцию, я понимаю, что я могу сделать под ее воздействием. Но у меня уже есть выбор: действовать как обычно при такой эмоции или действовать иначе – в зависимости с моими целями. Например, если партнер перешел на личности, говорит о том, что «ты всегда все делашь не вовремя» – если у нас есть цель найти общее решение, мы можем осознать, что за эмоция может быть – скорее всего это будет обида, то есть эмоции из области гнева (потому что это несправедливо) и печали (потому что может где-то есть правда), немного страха (потому что если его не было бы это скорее был бы гнев. И если мы хотим выяснить отношения, то мы можем спросить, в каких случаях я еще делал что-то не вовремя? Или если мы хотим договориться и найти общее решение, предложить: давай обсудим мои недостатки позже, а сейчас поищем решение? Когда мы будем абсолютно честны в отношении определения своих эмоций, мы сможем осознавать и определять эмоции других людей. Здесь важна уместность в управлении ими. Например, ситуация, когда мы поддерживаем расстроенного личными неприятностями коллегу представляется уместной. А ситуация, где мы ему говорим «ну чего тут удивляться, ты же неудачник» - может повлечь серьезные последствия для нас. Подумайте о цене, которую вы заплатите за ваши действия, чтобы быть уверенными, что действия уместны. Что можно делать уже сейчас – если вы осознали, что эмоции препятствуют партнеру в поиске общего решения, предложите сфокусироваться на задаче.
• #14 Применры на каждое поведение